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人事のプロだからこそわかるリーダーの覚悟

人事のプロだからこそわかるリーダーの覚悟

大手シンクタンクシニアマネージャーを経験するなど、輝かしい経歴の陰で、自身もリストラを経験するなど、紆余曲折があったからこそ、本物の人事コンサルタントとして活躍することができる。クライアントから大手コンサルティングファームのセカンドオピニオンとしてもその力をいかんなく発揮する、株式会社パルトネール代表、麻野進(あさのすすむ)さんに、その流儀をとことん聞き取らせていただきます。

社員の採用から退職するまでの相談に乗る

ー お仕事の内容を教えていただけますか?

企業に対して人事・人材に特化したコンサルティングの仕事をしています。セカンドオピニオン・コンサルティングをしているので、上場企業など比較的大きな企業の人事部長クラスの方々とお会いして、どういう人事政策をしていこうかというご相談に乗っています。範囲は多岐に渡っていて、社員が入社して退職するまでのすべてのご相談に乗っています。

「人が採用できなくて困っているんです。」というところから始まって、採用してからどういう処遇をしていこうか、評価だとか、格付けとか、異動をどうしようかっていうような、そういうご相談や、人材開発をどうしていこうか、どうやって社員を成長させていこうか、困った社員をどうするか、などなどですね。

ー いろんな方にお会いして相談に乗られているわけですね。

人材開発の部分では、制度作りのご相談が多いですが、並行して年間70~80日くらいは研修や講演のご依頼があるので、数えると昨年だと1,500人くらいの方々とお会いしていますね。

人事の仕事は良いことばかりではない

ー 人事という分野は長い目で見てわかることも多いと思いますから、それぞれのクライアント様と長いお付き合いになりそうですね。

人事の仕事というのはいいところばかりではないので…。成長させて、役割や成果に対して処遇をどういうふうにしようか前向きなところもあれば、ダメな社員をどうしようかっていう後ろ向きな話もあります。

機能していない人たちをリストラするにおいては、どういう風に辞めていただくのが一番いいのか、ある程度お互いが納得して辞められるようなことを提案することもあります。採用から退職までのあらゆる相談に乗っているので、例えば顧問的なご契約いただくと、一ヶ月くらいのスパンで、溜まった人事の相談受けてその都度アドバイスし、その場で一定の意思決定ができるような支援をしています。制度設計など話が大きくなったら、私の配下にいるコンサルタントを連れてきてプロジェクトを立ち上げることもあります。

コンサルタントの中でも人事はなくならない領域

ー 人事コンサルティングをされようと思ったきっかけは何だったのでしょうか。

コンサルタントになったのは27歳のときです。当時は国内系の経営コンサルティングファームとしては最大級の会社で医療機関(病院や歯科医院など)に対してコンサルティングをしていました。人事だけでなく、マーケティング、業績管理など、経営全般でしたね。

病院はなかなか利益がだせないので、コンサル費用も一般企業に比べてあまりいただけないんです。27歳から30歳くらいの間、3年間ほどやっていたのですが、勉強・研究時間を含めてですが年間5,000時間くらい働いても年収600万円いくかどうか。これではちょっとやっていけないなと思って、将来性のある分野のコンサルティングを目指そうと思いまして。いったん退職して事業会社で人事の仕事をしながら社労士の資格と産業カウンセラーの勉強をしました。

その後、人事系のコンサルタントに転身してから25年以上になります。人事はコンサルティング領域の中でも絶対になくならない分野だと考え、そちらにシフトしたというのが最大の理由です。

医療機関というのは他の分野の企業経営に比べると5年、10年遅れている部分があるので、20代で素人の私でも上司や先輩に指導していただき、後輩に突き上げられ(笑)ながら、なんとかキャッチアップできたと思います。

転職後6年で取締役に抜擢

ー 人事の知識を身につけて、人事コンサルタント会社に転職された、ということですね。6年ほどで取締役になられたと著書に書かれていましたが、大変だったことは?

取締役になるまでは社員としてのパフォーマンスが評価されて出世していったのですが、取締役になったということは経営と一体化するということなので、社長との距離が近くなる。そうすると、組織の運営方針や経営方針などの面で社長とぶつかることもあり、だんだんと意見が合わなくなってきてきました。

コンサルタントとして自分の顧客を持ち、マネージャーとして部下をマネジメントし、取締役として社長のいうことを聞き(笑)、子会社の専務としてこれまた社長の言いつけを守る(笑)という四役をこなしていたのですが、仕事のオーバーフローとストレスで、うつ状態に陥りました。結局、退職に追い込まれました。実質的なリストラですね。

その後、大手資本のシンクタンク・経営研究所に転職し、順調にステップアップしたのですが、リーマンショックが起きます。全く受注が取れない状態になってしまい、人事・人材コンサルティングの組織がお取り潰しになり退職勧奨を受けます。

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リストラのアドバイスをしていた自分がリストラされた

組織の再編で、戦略系に比べ、相対的に受注単価が低い人事のコンサルティング部門は潰すと。ついては「人件費の高い人から順番に辞めてくれ!」ということで、本当のリストラです。退職勧奨を受けて「これくらいの期間までに準備してやめて欲しい」という話になりました。その時ちょうど子どもが中学受験を控えていて、妻は病気がちだし、いま失職するわけにはいかない状況でした。

外資系のコンサルファームに転職するか、もういっそ自分で起業するか、という岐路に立たされたわけです。まさか、会社のリストラにアドバイスしていた自分がリストラされる側になるとは思っていなかったわけです。妻も子供もお父さんは活躍している人だと思っているので、妻にも打ち明けられなくて、2週間くらい悶々としていていました。

ある日電車に乗って、ふと気づいたら終点の高尾山に着いていて、せっかくだしと思って登って何時間かぼーっとして「ああもう家内に言うしかないな」と思ったんです。山を降りて、「実はお父さんこういう退職勧奨を受けて辞めざるを得ない」と発表しました。

妻からすると「組織がお取り潰しなら、他の部署に異動するのが普通でしょ」ということなのですが、コンサル会社で、人事の専門家だったコンサルタントが、いきなり戦略や会計コンサルタントとして活動できませんので、退職は必然となります。子供にも「リストラになって会社を立ち上げることにしたけど、サラリーマン(安定収入)じゃなくなるから、お前をずっと私立に行かせ続けられるかわからんぞ。お父さんも頑張るからお前も頑張れ!」という話をしました。

そしたら追い込みの時期なのにモチベーションが下がっていた子どもが、家庭の危機を察したというのでしょうか、急にやる気になって、私立の中学校に合格したのです。「危機はチャンス」だと言いますが、心からそう思いました。

せばまる選択肢の中での決断

ー それは何年くらい前のお話ですか?

2009年の年末の話です。それで転職となると、そのときもう45歳くらいでしたから、外資系のコンサルかな、でも外資系のコンサルタントで責任者クラスだと2年くらいでクビになる可能性もあるので、これを繰り返していられないなと思い、覚悟をきめて自分でやろうと会社を立ち上げました。

ー それまで「この道で会社を立ち上げてバリバリやっていくんだ」というような感覚はお持ちでなかった?

そもそも自分がリストラされるなんて思っていなかったし。でも将来的な不安はありました。このままなんとなくサラリーマンコンサルタントとしてやっていけるのかっていう漠然としたものでしたが。でもそれってリストラされる中高年サラリーマンと同じマインドですよね。不安は片隅にはありながらも、これだけ頑張っているのだから何とかなりそうな気がすると思って1年2年と無為に過ごしてしまうパターンですね。

これまでの仕事で見えてきたこと

ー 麻野さんは『課長の仕事術』という著書の中で「部長は潰しがきかない」と書かれていますよね。そういうのもご自身の経験の中で感じられたことですか?

自分も前職でリストラされたときって、シニアマネージャー(部長待遇)の立場だったので、プロジェクトの責任者としてマネジメントはします。ですが、例えば報酬制度の設計では従業員の給与をシミュレーションするような、複雑なエクセルデータを作って、検証していく作業が必要なんですけど、プロマネはいまさら初心に帰ってエクセル作りたくないんです。

一般企業の部長の場合でも、指示や命令や方針を立案したり、マネジメントはしても作業はあまりしないですよね。普通の大企業サラリーマンが「部長クラスまで来ました、実務に疎くなりました」といっていては転職では厳しい。

通常中高年がリストラになって他の会社に就職することになると、2ランクくらい下の会社に行くことが多いのですが、転職先でも部長職についたとしても自分でコピーをとって、自分の来客には自分でお茶を出さないといけなかったりする訳です。

プライドだけ高くて、実務が疎いと中小企業では使えない中高年になる可能性があります。でも課長クラスだと大企業でも中小企業でもプレイングマネジャーなので、潰しが効くんです。

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人事コンサルタントとしてのノウハウ

ー 話は変わりますが、人事コンサルタントのお仕事というのは、社会保険労務士のお仕事とはどう違うのでしょうか?

基本領域が違います。社労士は中小企業、零細企業が主な顧客で、弁護士に相談する手前の労務問題の仕事が中心だと思います。私も特定社労士の資格は持っているので労務問題の相談には乗りますが、紛争に直接関与するケースはほとんどないです。もともと自分が大企業を中心に人事・人材開発のコンサルティングをしていましたので、人事制度・人材開発の設計や要員計画、人件費診断、人事政策提言が中心ですので、恐らく社労士はそういう経営戦略に絡んでくるような上流の仕事はやっていないと思います。

実際私のクライアントは、私以外に労働法関係に強い弁護士や社労士を雇っていますので、クライアントが専門性を確認して使い分けをしています。

例えば最近だと、ある超大手企業の役員報酬改定のお手伝いをしたんですけど、わずか10人くらいの役員の報酬の改定するのに半年くらいいろいろと検討しました。おそらく一般的な社労士は上場企業の役員報酬を検討する機会があまりない為に、ノウハウがないと思います。大手企業が人事のコンサルタントに求められるのは経験値であって、頭の良さや資格ではではないんですね。

ー 確かに上場企業の役員報酬は悩みが多いと伺います。

それも今は結構社外役員がいますよね。そういうところから指摘があるんですよ。「おたくほどの企業になってなんでこういう報酬の決め方なんですか」なんて、役員会で言われたりすると人事が慌てるわけです。

これまでの役員報酬の流れで言うと、今までは退職慰労金というのがあって、役員になったらその任期の長さによって退職金が別途支払われていましたが、外資の株主からの圧力もあってどんどん廃止し、単年度の報酬で支払う形にどんどん切り替わってきているんです。そうすると見た目の報酬って高そうに見えるので、それで1億円以上になると開示義務があったりして…ややこしいんですよね。

まずは組織を査定しろ

ー これまでたくさんのリーダーの方をごらんになってきたかと思いますが、これからリーダーになる人にとってどうことが必要だと思われますか?

部長や経営者はまた違うと思うのですが、本(課長の仕事術)に書いた「課長クラス」のことで申しますと、課長クラスって基本的に上から「あーだ、こーだ」と抽象的な方針を語られて、それを現場の実務に落とし込んでいくことが主要な役割ですが、部下と同じ実務もこなしているので実質的に一番忙しい人なんです。彼らに向けて、必要な能力、心構えをあげるとすると、「組織を査定する力」ということでしょうか。ひとつの組織を預かったらこの組織はどういう状況かというのをまずは査定して、どこに向かっていくのかを定めることが必要です。

「課長(組織の責任者)になったらビジョンを掲げよ」とは昔から言われることですが、いきなり的外れな独りよがりのビジョンを掲げても部下は白けてしまいます。ビジョンを掲げる前にこの組織はどういう組織(状況)なのかを分析、診断するスタンスが必要です。業績が低迷していて方向展開が必要な組織なのか、業績は順調だが部下に危機感が薄い組織なのか、新規事業の立ち上げ期なのか、どういう組織なのかによって部下のへのアプローチや動機づけの方法が違ってきます。

ー 大きい組織というのは課長の影響力も大きい?

部長クラスは方針を示して決裁する人ですが、課長は実際に部下を動かす先頭に立っているリーダーですから、課長の立ち振る舞いで組織の雰囲気が変わってきます。会社は課長によって動いていると言っても過言ではない。方針を出すのは上層部ですが、当然方針そのものが間違っていたらダメですが、方針や戦略が正しいと仮定すれば、実際の成果は現場の最前線で指揮を執っている課長の働きによりますよね。

それがちょっとおかしい働き方改革が蔓延していて、部下に残業させられないから「仕方ないから俺がやるよ」ってことになってと課長がかわいそうな状況になっています。それを救いたいという思いでこの一年間で「部下に残業させない課長が秘かにやっていること」「最高のリーダーが実践している任せる技術」「課長の仕事術」というリーダーの働き方改革3部作を執筆しました。

ー そういった相談も多いですか?

普段は人事部長とか人事の方とお話しますので、「社員をどう処遇しようか?」とか、「不活性な管理職をどういう風に盛り上げましょうか?」とか、「どういう政策をやっていこうか?」といった話をしていることが多いので、リーダーからの相談は研修の場で質問として頂くことが多いですね。

例えば「最近年配の部下が増えてきて言うことを聞いてくれなくて困っているんです」とか「ゆとり世代が信じられません」「休みの連絡をフェイスブックのメッセンジャーでやってくるんです」という話題が増えています。

リスペクトを持って命令する

ー そういう質問にはどのようにアドバイスを送るのですか?

昔仕事を教えてくれた大先輩が再雇用で部下となったが、指示を出しにくいというような意見が出てきます。実質65歳までの雇用義務が企業に課せられたのと、優秀な若者が採用できない状況が続くので、中高年社員はこれからますます増えてきます。

多くの課長は気を使いすぎてしまっているんですね。本当はこういうことを期待しているのだが、なんかどういう言い方をしたらいいかなどとこちらが気を使ってしまって、思うように言うべきことを言えてない。ちょっと態度の良くない相手なら、言ってもしょうがないかとか、勝手にこちら側で慮って、その人を腫れ物のように扱ってしまっている課長が結構多いんです。

やらないといけないことは2つです。1つは役割を明確にすること。「うちの組織ではあなたの役割は●●です。▼▼を期待してます。」ときちんと伝える。併せて、その方のこれまでのキャリアをリスペクトする。この2つさえきちっとやっていればいいはずなのです。言うべきことを言って、リスペクトもしているんだけど動いてくれないのであれば、それは相手の問題なので上司の権限でビシッと言わないといけないことです。

恐らく周囲の若い部下たちは課長に拍手を送るはずです。それなのに変に気を使ってしまうと「あの人なんでそんなに気を使っているんだろう」って、今度は課長が周りからダメ課長のレッテルを貼られてしまう。教える相手が年配か年下かというのは、実は関係ないことで、部下に対して役割を明確にして、リスペクトしているとパワハラにはならないはずです。

人事を尽くす

ー これからの展望と仕事の流儀を教えてください。

いま、日本の中間管理職の人たちに、いろんなしわ寄せがいっているので、彼らを助けてあげたい思いがあります。これから65歳定年時代を迎えるのにあたって、50歳以上の人たちが活性化するようなことを提唱、活動を続けていきたいと思います。流儀と言うと「人事を尽くす」というのは重要です。

それぞれの階層に合った覚悟

ー 麻野さんのお話は、常に1つ1つが明確でわかりやすいですね。何か心がけていらっしゃるのでしょうか。

覚悟というところじゃないでしょうか。僕は独立して起業するということに関しても、覚悟を決められたから出来たことだと思うんですよ。覚悟ができなかった頃は、コンサルティングという独立しやすい業種に就いていても、独立しようとはそれほど思わずに、仕事を淡々とこなしていたところもありました。

自分の生活も含めて、やるぞと覚悟を決めてかかれば、情報感度が上がり、望んだ情報が入ってくるように思います。ポイントは「覚悟の決め方」でしょうかね。覚悟にも階層がありますけどね。課長の覚悟と部長の覚悟と社長の覚悟では違う。

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日本人は階層意識が薄い

世の中は階層社会ですが、日本人はあまりそういう意識はありません。海外へ行くと階層で人脈も違うし、高卒の社員がいくら現場で優秀だったからといって管理職になれなかったりする。フランスの百貨店の方がおっしゃっていたんですけど、その方は高卒で百貨店に入社して店員として優秀な成績で管理職手前までいった。

ある時、自分はこんなに優秀なのになぜ昇格できないのかと上司に聞いたら「君は高卒だからここまでだ、どうしてもマネージャーになりたいんだったら一回会社を辞めて学校を出てから来なさい」と言われた。腹がたった彼は、本当に会社をやめて大学へ行って、またその会社にマネージャーとして入ったそうです。それで役員までなった。それくらい階層の壁は厚い。

ー 確かに階層で物を見るという感覚は、日本人は薄いかもしれませんね。

だから部下も上司に対して、お兄さん、親、とみなす傾向があって、なあなあで接してしまうことがありますよね。上司も部下も。でも外資系だと、上司は部下にとっての「顧客」です。

部下にとっては自分を評価してくれる人だし、自分の師匠でもあるし、仕事を進めていく上での承認者でもあり、キャリアコーチでもある。だから上司は満足度を高めるべき顧客という視点が必要だと思います。別に機嫌を取ったりゴマをするという意味ではなくて、自分をよく評価してもらうためには、どういう風にサービスするべきかということを常に考えている。この考え方は日本人にはあまりないですよね。いずれにせよ「階層感」というのが日本の組織には欠けていますね。

認知心理学で人称という考え方があるんですが、「一人称」というのは自分のことしか考えない人です。お客さんに対して、なんとかしてこの商品をお客さんに売ろうと自分のことしか考えないのが一人称的な考え。

お客さんのことを思えばこの商品が最適だと考えるのが「二人称」の階層です。「三人称」の階層になると、その商談を後ろから見ている上司のようなイメージです。いまこのお客さんが買いそうだけど、値引きしたら儲けがでないので、もう少し考えさせてから電話しなさいっていうのが三人称の課長の考え方なんですね。

「四人称」になると、この商談が三年後どういう結果になりうるのかっていうことまで想定してこの商談を見つめることができる。こちらは部長や役員の視点ですね。同じ商談でも見ているところが違うわけですよね。

【略歴】
麻野進(あさのすすむ)
株式会社パルトネール代表取締役

1963年大阪府生まれ。関西学院大学法学部卒業。
人事専門コンサルティングファーム取締役、大手シンクタンク シニアマネージャーを経て現職。全能連認定マスターマネジメントコンサルタント、特定社会保険労務士、産業カウンセラー。
規模、業種を問わず組織・人事マネジメントに関するコンサルティングを展開し、年間1,000人を超える管理職を指導。
入社6年でスピード出世を果たし、取締役に就任するも、ほどなく退職に追い込まれた経験などから「出世」「リストラ」「中高年」「管理職」をテーマにとした執筆・講演活動を行っている。
近年ではバブル期入社組、「部下なし管理職」の生き方をテーマにセミナーや雑誌ラジオ等で活躍中。

WEBサイト
株式会社パルトネール

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