「壁マネジメント」を開発した男、山北陽平氏が導く圧倒的成果の出し方とは？

前職は大手企業の営業として、東海エリア250人中1位の実績をとりMVPを獲得した経歴を持つ山北陽平（やまきたようへい）氏。株式会社アタックス・セールス・アソシエイツに移籍後、組織の「やり切る」行動改革を実現させるコンサルタントとして「壁マネジメント」を開発した。とことん結果にこだわった指導スタイルで、受講者の9割が設定した問題を解決するという圧倒的な成果を出している壁マネジメントについて、とことん聞き取らせていただきました。

「壁マネジメント」を開発した男

私の専門は営業とマーケティングのコンサルタントです。その中でも特異な仕事もうけていまして、「壁マネジメント」というマネジメント手法を通じて、工場の生産性向上・販売店小売店やホテルのオペレーションのコンサルティング・残業削減、経費削減、業務改善など含めて、行動改革を中心とした組織改革のコンサルティングを展開しています。
プログラマーや技術者、商品開発担当者　士業のスタッフなどの人材育成 を展開することもあります。

多くのミドルマネジャーが過去あまり研修を受けていません。業務改善の意識はありますが、「具体的にどうするか」という課題に対して、何かを決めて実行することになれていません。また管理することがどういうことなのか理解できていない人も多いです。それは圧倒的に経験が少ないからだと考えます。

「改善・改善」とよくいいますけども、多くのケースは表面的な部分の取り組みが多く、本当に成果を出すことへの改善になっていないです。上席が考えたものを、こなしていくだけです。グローバルに展開するトップの場合、教育を受けて、経験も積んでいるので、改善して成果を出すこと自体が当たり前の基準になっているのですが、多くの企業がそうなっていません。

現場の問題を解決する鍵はミドルマネジャーが持っている

ー　現場に様々ある問題を解決していくために、『壁マネジメント～部下の結果をもれなく結果に結びつける！～』という本を出版されたということですね。

読んでいただきたいのはミドルマネジャーと言われる、課長、工場だったら下に直接現場の部下が５人～１０人くらいいる班長や主任の役割をもつマネジャーです。

マネジャーが部下に指示を出したとき、実際の部下の行動が指示したとおり実行されず、成果がでないことが多いです。なぜかと言うと、今までの体験が影響しています。多くの人は過去体験してきた、今までのやり方の方が心地よいですし、そのやり方の中でなんとかしたいと考えてしまいます。本の中でもその部分を「現状維持バイアス」としてくわしく解説しています。

成果の出ない行動が習慣化している場合、成果の出る行動に自発的に変わることはまずありません。だからマネジャーが指示するのですが、指示して、必要な行動をとらなかったとしても、そのまま放置しているマネジャーが多いです。多くのマネジャーは（本人の）自己責任だと言いますが、本当に自己責任でしょうか？

チームに与えられた役割と責任を果たしていくことをマネジャーが求められているとしたら、マネジャーは成果を出すために部下に必要な行動をやり切らせなければならないはずです。しかし多くの現場ではそうなっていません。

部下に行動をやり切らせる手法「壁マネジメント」

本に書いているのは、部下の望ましくない行動をやめさせ、望ましい行動をやり切らせる手法です。壁マネジメントは一言でいうと、部下に行動をやり切らせる手法です。ただ、それだけでは成果は出ません。成果の出る行動に導いた結果「成果が出る」ことが感じられないと続けることができません。人間は成果が出るかどうかわからないことに対してただ走らされても長続きしません。成果のでる行動に導くことも壁マネジメントのもうひとつの要素です。

行動を強制すると無理強いしていることになりますが、自分に意味があれば続けられます。仕事であれば仕事の成果でしか行動の意味を感じることはありません。そこまで導けないマネジャーはマネジャーとして機能していないと考えます。マネジャーの仕事は部下に成果を出させて部下の雇用を守り、しかるべきタイミングでしかるべき収入を得られるよう成長させ昇進させることだと考えます。

「壁マネジメント」を取り入れたことによる成果の事例

部下８人の平均残業時間が毎月１００時間というチームを全員の残業時間０を実現
工場の稼働率を下げる設備停止時間４０００分を１５００分まで削減
ＳＥ部隊の時間削減

小売店のマネジャーが過去最高益を更新した事例、
新規ＴＥＬアポ活動で、４００件の商談獲得した事例
など、様々な成果事例があります。

壁マネジメントのカリキュラム大公開

ー　「壁マネジメント」のカリキュラムはどんな感じですか？

多くの方には、約５か月間の「壁マネジャー」養成コースで学んでいただいています。多くの研修は一回一回テーマを置いて進めますが、型どおりの授業は、知識習得で終了してしまうケースがあります。壁マネジメントは実際に現場で実践して何回も繰り返した結果できるようになるものです。

そのため、初回の講義で手法を殆どお伝えし、あとの研修では、ＰＤＣＡを回すことに特化して繰り返し実践することで、知識習得ではなく、体得と現場実践と定着を狙っています。

あなたの役割は何ですか？

プログラムの詳細としては、まず取り組みをしっかり設計します。何に取り組むかをいいかげんに設定してしまうと、部下のリソースをむやみに使って、成果が出ないのに行動だけさせてしまっている状態になるので、明確に問題を発見して解決していく手順を決めます。

・あなたの役割（組織の役割）目的は何か？
・組織の目的を数値化し、何の数字をどれだけ積み上げれば目的を果たしたと言えるか
・それをいつまでにやらなければいけないのか、
・現状と目標のギャップがどこにあるのか、
・ギャップが発生している問題の個所はどこにあるのか
・何故その問題が起こっているか（要因分析）
・要因を解決する効果的な打ち手は何か

この流れで取り組みを設定しないと上司にも部下にも説得もしきれないですし、そもそも成果を作っていくための取り組みになっているかどうかもわからない。まずここが第一段階で、ここで導いた取り組みをやり切らせるために「壁マネジメント」を設計します。

ルールを決めてPDCA

壁マネジメントは

「取り組みのルール」
「ルールを守らせるルール（マネジャーの介入ルール）」
「介入した際のフィードバックルール」

で構成されます。

決めた行動をやり切らせるためのマネジャーの介入ルールと、介入した際、望ましい行動をとった場合には、継続して望ましい行動をとってもらい、望ましくない行動をとった場合には次は望ましい行動をとってもらうために、行動分析学を使ったフィードバックルールを設計します。その結果、成果の出る望ましい行動を継続してやり切らせるのが、壁マネジメントの流れです。そして必要な成果を出すためにPDCAをまわしつづけます。

現状と成果が目で見てわかる「スコアリングシート」

壁マネジメントを運用する際には「スコアリングシート」という運用ツールがあります。マネジメントしている行動、成果、介入状況を全て一枚のシートに表していくことによって、自分のマネジメントが成果につながっているかどうかを管理できます。

多くのマネジメントは感覚に頼っているため、正しい状況を把握しないまま管理されていますが、それでは、検証できず改善プランも正しく導き出されないため、ＰＤＣＡが回りません。実績数値だけでなく、行動状況、管理状況まで表し、ＰＤＣＡを回すことで、「壁マネジメント」は経験やスキルに頼らず、誰でもマネジメントの改善を行うことができます。

管理する仕事の中には、プロジェクトやタスクを管理するケースと、営業のような、行動した結果のリターン（見積もりや商談）を管理するケースがありますが、それぞれに合った管理ツールも各種準備していますのでどのような業種でも実践できます。

行動分析学を組み込んでいることにも理由があります。多くのマネジャーは注意した後の行動がどうなったかを細かくチェックしていません。次の行動が良くなるために注意しているわけですから、それが効いたのかどうかを検証して、指導の仕方も変えていかなければなりません。

もし、結果を確認することなく、感覚的に、厳しく注意しているだけだとしたら、それはただ単に怒っているだけです。その結果、感情的な亀裂が発生する可能性も高まります。

注意した結果行動が変わったのか。褒めた結果継続するようになったのかというところも管理し、行動分析学ベースにして行動改善につながるフィードバックを行います。ただ、実践しても、部下が行動しない・中間成果がうまく出ないことは当然出てきますので、何回もPDCAをまわして修正しつづけることがマネジメントでは重要です。

成果を出させる自信

ー　ここまでやっていただけるのであれば、コンサルティングや研修を絶対お願いしちゃった方がいいですよね。

本や今後発売するDVDもありますが、直接サポートさせていただくのがやはり一番良いです。直接指導するコースでは９割の方が元々設定した取り組みに対して成果を出しています。その中の何人かは研修終了後昇進もします。私自身に力があるわけではなくて、過去３００～５００人くらいのマネジャーと共に考え実践してきた壁マネジメントの取り組みの蓄積から、様々なケースの打ち手が提供できます。

会社の幸せに繋がるノウハウ

どの上司の下に配属されるかによって、部下の人生は大きく変わってしまいます。組織の役割を果たし、部下の生活を守ることがマネジャーの使命と考えますが、コンサルティング支援に入る先で私の思いとは大きくかけ離れたマネジャーを沢山見てきました。そのようなマネジャーの部下になると、部下はその状態を当たり前だと考え様々な弊害が生まれます。

私はありがたいことにアタックスに入社し、部下を成長させ、組織で成果をだすことができる優れたマネジャーから指導を受けました。壁マネジメントは、彼らの指導方法に影響を受けています。現在は沢山の実践者とともに体系化を進め導入しやすくなりました。

壁マネジメントを実践できるようになれば、マネジャー自身の幸せにも繋がりますし、部下の幸せ、にもつながり最終的には会社の幸せに繋がっていくノウハウだと私は思っています。

A.Iが取って代われないものを成長させる

A.Iが今後世の中にひろがり、いろんな業務がコンピューターに取って代わられても、最終的に人間がオペレーションしなければならない部分は残り、そこに付加価値が集中すると予想しています。A.Iが導く統計上、可能性の高い指示があっても、その指示をやらない人がいるとしたら、組織目的は果たされません。そのため今後も「やり切らせる」マネジメントは必要であり続けると考えています。

壁マネジメントは経験、スキルに関係なく型どおり実践すれば、９割のマネジャーが成果を出す再現性のあるマネジメント手法です。これだけ成果につながる手法ですが、まだまだ世の中には広がっていません。もっと多くの企業や教育の現場で「壁マネジメント」が実践されれば、日本の企業の変革に繋がると考えます。１００万人が「壁マネジメント」って聞いたら「あぁ、部下にやり切らせる、壁になるマネジメントだよね」という認識になるくらい広まってほしいです。

【　略歴　】
山北陽平（やまきたようへい）
株式会社アタックス・セールス・アソシエイツ コンサルタント
「壁マネジメント」プログラム開発者

米国NLP協会認定、NLPマスタープラクティショナー、JMC認定販路コーディネーター認定講師。
1979年三重県生まれ。前職にて営業として、東海エリア250人中1位の実績をとりMVPを獲得ののち、株式会社アタックス・セールス・アソシエイツに移籍。現在、専門の営業とマーケティング以外にも、製造、技術、管理、企画、クリエイト、物流など広範囲の組織改革を実現するコンサルティングを展開。その顧客先はNTTドコモ、パナソニックグループ、朝日新聞社などの大企業から、中小企業まで規模、業種業態ともに多岐にわたり、「行動分析学」をもとにした行動改革ならび課題解決手法を持っている。

また、みずから開発した「壁マネジメント」では、受講者の9割が設定した問題を解決するという圧倒的な成果を出しており、同社のプログラムでNO.1の人気を誇る。その指導は年間200日、1000時間を超え、指導対象ビジネスパーソンは年に3000人にのぼる。とことん結果にこだわった指導スタイルは、多くの経営者、マネージャーから絶大な評価を得ている。

壁マネジメントオフィシャルサイト